Kommunikationsprobleme und Konflikte am Arbeitsplatz zwingen häufig zur Selbstverteidigung - und zwar durch Blicke, Körperhaltung, Worte, Gesten, mitunter auch körperliche Abwehr, sowie durch rechtliche Mittel, wie Beschwerden, Klagsandrohungen und Klagen.

Im Folgenden findest du Tipps und Anregungen zum Umgang mit Angriffen und Übergriffen im Arbeitsleben, sowie die Beantwortung häufig gestellter Fragen.

ACHTUNG:

Diese Tipps sind allgemein zu verstehen und stellen keine Anleitungen für konkrete Verfahren dar! Es wird daher keine Haftung für allfällige Prozessausgänge übernommen!

Die rechtlichen Ausführungen beruhen auf der österreichischen Rechtslage.

Für die Rechtslage in Deutschland siehe zB http://www.anwaltarbeitsrecht.com/thema/arbeitszeit

HALTE DICH UND DEINE KLIENTINNEN / KLIENTEN NICHT OHNE NOTWENDIGKEIT MIT DEM BEGRIFF "MOBBING" AUF !

"Mobbing" ist kein gesetzlicher Tatbestand! Es nützt daher nicht viel, lang und aufwändig zu ergründen, ob so genanntes "Mobbing" vorliegt. In den Arbeitnehmerinnen wird nämlich dadurch die falsche Hoffnung geweckt, mit dem "Nachweis von Mobbing" könnten alle Probleme gelöst werden.

Anders wäre das allenfalls, wenn in einer kollektivvertraglichen oder betrieblichen Regelung ausdrücklich an das Vorliegen von "Mobbing" solche Folgen geknüpft wären, die deiner/m Klientin/ Klienten ernsthaft helfen. Leider ist das nur sehr selten der Fall.

Beachte, dass jede Auseinandersetzung mit sich selbst als "Mobbingopfer" das "Opferverhalten" verstärkt, eine "Opferausstrahlung" bewirkt, und daher zur Folge hat, das die/derjenige leichter erneut zum Opfer wird!

Mangels einer gesetzlichen Definition wird alles Mögliche darüber geschrieben. Im Allgemeinen versteht man darunter, die systematische Ausübung von psychischem Druck gegen eine Person oder eine Minderheit. Es wird auch vertreten, dass eine einzelne Person oder eine Minderheit die Mehrheit "mobben" könnte. Zudem hat man unterschiedliche Begriffe dafür erfunden, je nachdem ob "von oben herab", "von unten hinauf" oder "auf gleicher Ebene" Druck ausgeübt wird. Die Begrifflichkeit ist aber ebenso wenig relevant wie die genauer Definition, weil es eben keinen gesetzlichen Tatbestand gibt. Die Druckausübung kann auf unterschiedlichste Art erfolgen: durch schikanöse Anordnungen, Nichtbeachten (zB bei Informationen übergehen, oder offenkundig Informationen nur mit Anderen austauschen, Ignorieren einer Person oder einer Minderheit bei gesellschaftlichen Aktivitäten wie zB Mittagessen oder Kaffeepause usw), Arbeit behindern, zB durch gezieltes Vorenthalten von Arbeitsmaterial, Unterlagen oder Informationen, Nichtmitteilen von eingegangenen Anrufen, Ausspionieren bis hin zu Verletzungen des Datenschutzes, und vieles mehr. Die Opfer erleben dies typischerweise als großen Leidensdruck, der nicht selten zu psychischen aber auch zu körperlichen (psychosomatischen) Erkrankungen führt. Typisch sind neben Krankheiten des Verdauungsapparats und Herz/Kreislauferkrankungen vor allem auch Nieren-, Haut (zB Ausschläge, Gürtelrose)- oder Ohrenleiden (zB Gehörsturz).

Da es keinen Tatbestand gibt, gibt es auch keine Rechtsfolgen! Das heißt, die "Mobbing"-Handlungen an sich sind nicht in dem Sinne "verboten", dass der/die "Mobbende" bestraft werden könnte. Es gibt nämlich zB keine Vorschrift, welche Kolleginnen verpflichtet, mit einer/m Kollegin/en Mittagessen zu gehen. Es wird auch nicht rechtlich zu fassen sein, wer wem welche Informationen weiterzugeben hat. Es gilt also "allgemeines Recht". Das heißt, wer eine/n Anderen dadurch psychisch unter Druck setzt, dass er sie/ihn erpresst, nötigt, beleidigt, ..., hat sich strafrechtlich und auch zivilrechtlich zu verantworten. Wer diskriminiert, kann nach dem Gleichbehandlungsgesetz schadenersatzpflichtig werden. Wer durch sein Verhalten rechtswidrig oder sittenwidrig einen Schaden herbeiführt, kann zu Schadenersatz verpflichtet werden. Letzteres wird unter Umständen in Frage kommen, wenn eine Person durch systematische psychische Druckausübung nachweislich psychisch oder physisch erkrankt. Wenn durch Mobbinghandlungen arbeitsvertragliche Pflichten verletzt werden (zB häufige vertragswidrige, vor allem weisungswidrige Nichtweitergabe von Informationen, erhebliche Ehrverletzungen gegenüber KollegInnen usw) kann die/der SchädigerIn entlassen werden. In jedem Fall (auch ohne Entlassungsgrund) kann die7der SchädigerIn gekündigt werden. Im Falle einer Kündigungsanfechtung kann das Mobbingverhalten zugunsten der/des Arbeitgeberin/s eingewendet werden. Es wird daher die Kündigungsanfechtung einer/s Mobberin/s bei Gericht keinen Erfolg haben.

Der Betriebsrat hat die Aufgabe, die wirtschaftlichen, sozialen, gesundheitlichen und kulturellen Interessen der Arbeitnehmerinnen im Betrieb wahrzunehmen und zu fördern (§ 38 Arbeitsverfassungsgesetz - ArbVG). Augenscheinlich sind durch psychische Attacken und Mobbing jedenfalls die gesundheitlichen Interessen der Arbeitnehmerinnen betroffen, sodass eine Zuständigkeit des Betriebsrats grundsätzlich besteht. Auch die wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Interessen können aber durch Schlechterbehandlung bzw Diskriminierung betroffen sein.

Im Rahmen dieser Interessenvertretungsaufgabe hat der Betriebsrat aber jeweils nur das zu tun, was ihm als "Befugnis" durch das Gesetz zugewiesen wurde. Demnach hat der Betriebsrat in praktisch allen Angelegenheiten jedenfalls (mindestens) ein Informations- und auch ein Beratungsrecht (§§ 91 und 92 ArbVG). Darüber hinaus sind für einzelne Angelegenheiten echte Mitbestimmungsrechte (zB Veto-Rechte, Zustimmungsrecht, Recht auf Abschluss von Betriebsvereinbarungen, sofern eine Einigung darüber  zustande kommt...) vorgesehen. Ein Beispiel hierfür wäre etwa das Recht eine verschlechternde Versetzung einer/s Arbeitnehmers/in vorerst zu verhindern. Die/der ArbeitgeberIn müsste in diesem Fall die dennoch gewünscht Versetzung durch Gerichtsurteil erzwingen. Kündigungen kann der Betriebsrat durch seinen Einspruch nicht verhindern. Er ist aber vor jeder Kündigung zu verständigen und er hat ein Beratungs- und Stellungnahmerecht. Wird dieses "Vorverfahren" verletzt, so ist die Kündigung jedenfalls rechtsunwirksam. Wird dieses "Vorverfahren" aber eingehalten, so kann die/der ArbeitgeberIn zunächst die Kündigung aussprechen, der Betriebsrat oder die/der ArbeitnehmerIn kann aber bei Vorliegen von Anfechtungsgründen danach die Kündigung anfechten (und zwar jeweils nach Maßgabe der einschlägigen Rechtsvorschrift, also in diesem Fall § 105 ArbVG).

Bei Mobbing ohne unmittelbare arbeitsrechtliche Konsequenzen kann der Betriebsrat im Rahmen seiner allgemeinen Interessenvertretungsaufgabe (§ 38 ArbVG) beratend und unterstützend der/dem ArbeitnehmerIn zur Seite stehen, zwischen Arbeitnehmerinnen vermitteln, den Konfliktfall an die/den ArbeitgeberIn herantragen usw. 

Die Pflicht, einen Betriebsrat zu bilden, trifft die Belegschaft eines jeden Betriebes, der dauernd mindestens fünf Arbeitnehmerinnen beschäftigt (§ 40 ArbVG).

Wird diese Pflicht nicht erfüllt, so können die Befugnisse nicht ausgeübt werden. Dies schadet zumeist sowohl der Belegschaft als auch der/m ArbeitgeberIn. Besonders bei Mobbing-Fällen zeigt sich dies sehr deutlich. Der Betriebsrat ist nämlich näher an den Geschehnissen in der Belegschaft und kann zumeist besser vermittelnd einschreiten, als dies ein Organ der/des Arbeitgebers/in tun könnte. Auch die Weitergabe von Informationen der/s Arbeitgebers/in an die Belegschaft geschieht meist konfliktfreier, wenn der Betriebsrat dazwischen geschaltet wird. Mit der Möglichkeit (zwar in engem gesetzlichen Rahmen) Betriebsvereinbarungen abzuschließen, können für den Betrieb genau passende Regelungswerke geschaffen werden, die wesentlich zum Betriebsfrieden beitragen.

Nicht mitzurechnen sind selbstverständlich alle, die nach § 36 Abs 2 ArbVG vom betriebsverfassungsrechtlichen ArbeitnehmerInnenbegriff ausgenommen sind. Es zählen aber auch die unter 18-jährigen Lehrlinge in diesem Fall nicht mit. Außerdem fallen auch die nach § 53 ArbVG vom passiven Wahlrecht ausgenommenen Familienangehörigen des Betriebsinhabers nicht unter die für die Mindestbelegschaftsstärke zählenden Arbeitnehmerinnen.

Ab fünf Arbeitnehmerinnen in einem Betrieb ist ein Betriebsrat zu bilden. Gibt es aber mindestens je fünf Arbeiterinnen und fünf Angestellte, so sind kraft Gesetzes getrennte Betriebsräte für Arbeiterinnen und Angestellte zu bilden (= Gruppenbetriebsrat der Arbeiterinnen und Gruppenbetriebsrat für Angestellte). Beide Gruppenbetriebsräte müssen sich nach ihrer Wahl "konstitutieren", das heißt, das Kollegialorgan muss zusammentreten und eine/n Vorsitzenden wählen. Ist dies geschehen, so agieren diese Gruppenbetriebsräte prinzipiell getrennt. So ist zB von der Kündigung eines/r Arbeiters/in der ArbeiterInnenbetriebsrat und von der Kündigung eines/r Angestellten der Angestelltenbetriebsrat zu verständigen. Sobald aber beide Gruppenbetriebsräte konstituiert sind, entsteht kraft Gesetzes ein neues Organ: Der Betriebsausschuss. Dieser umfasst nun automatisch die Mitglieder beider Gruppenbetriebsräte. Natürlich kann auch der Betriebsausschuss - sozusagen als "übergreifendes" Organ - erst tätig werden, wenn auch dieser sich "konstituiert" hat, also einen Vorsitzenden gewählt hat.

Naturgemäß fällt die Vorsitzendenwahl dann weg, wenn das jeweilige Organ nur aus einem Mitglied besteht. Das ist beim Betriebsrat, bzw bei den Gruppenbetriebsräten dann der Fall, wenn die jeweilige Belegschaft/Gruppe nur aus fünf bis neun Arbeitnehmerinnen besteht.

Das genaue Zahlenverhältnis - wie viele Arbeitnehmerinnen/Gruppenmitglieder, wie viele Betriebsratsmitglieder - kannst du aus § 50 Arbeitsverfassungsgesetz (ArbVG) entnehmen.

Generelle betriebliche Regelungen heißen Betriebsvereinbarungen. In Österreich sind die Möglichkeiten, zulässige Betriebsvereinbarungen abzuschließen, von Gesetzes wegen stark beschränkt. Es sind nur Betriebsvereinbarungen zulässig, welche Inhalte betreffen, die im Gesetz genau als Betriebsvereinbarungsinhalte festgelegt sind.

Betriebsvereinbarungen werden zwischen Betriebsinhaber und Belegschaftsorgan (in der Regel Betriebsrat) abgeschlossen.

Betriebliche Regelungen, die inhaltlich nicht durch Gesetz oder Kollektivvertrag als Betriebsvereinbarungsgegenstände genannt sind, stellen keine zulässigen Betriebsvereinbarungen dar. Die häufig dafür verwendete Bezeichnung "freie Betriebsvereinbarungen" ist daher irreführend. Wenn überhaupt, können solche Inhalte allenfalls einzelvertraglich wirken, dies aber nur entsprechend der jeweiligen tatsächlichen Willenssituation im Einzelfall.

Die maßgebliche Regelung befindet sich in § 97 Arbeitsverfassungsgesetz (ArbVG). Als Grundlagen für Betriebsvereinbarungen "gegen Mobbing" kommen im Einzelnen in Betracht:

§ 97 Abs 1 Z 1: Allgemeine Ordnungsvorschriften (wenn der Schwerpunkt der Regelung auf generellen Verhaltensregeln liegt)

§ 97 Abs 1 Z 8: Maßnahmen zum Schutz der Gesundheit der ArbeitnehmerInnen

§ 97 Abs 1 Z 9: Maßnahmen zur menschengerechten Arbeitsgestaltung

§ 97 Abs 1 Z 20: Betriebliches Beschwerdewesen (wenn der Schwerpunkt der Regelung beim Procedere allfälliger Beschwerden liegt)

Im Rahmen weiterer Tatbestände können einzelne Aspekte einfließen: zB könnte im Rahmen der Konkretisierung von Beendigungsgründen (§ 97 Abs 1 Z 22) festgehalten werden, unter welchen (betriebsspezifischen) Umständen Mobbing einen Austrittstatbestand darstellen kann.

FAZIT:

Eine Betriebsvereinbarung "gegen Mobbing" ist daher nach den oben genannten Regelungen möglich. Im Regelfall werden § 97 Abs 1 Z 8 oder 9 ArbVG die idealen Rechtsgrundlagen für eine solche generelle Regelung sein. Möglich ist auch, dass ein Kollektivvertrag eine spezielle Regelung dafür enthält oder eine Grundlage für eine solche Betriebsvereinbarung beinhaltet.

Leider viel weniger als man allgemein annimmt!

Jedenfalls sind solche Regelungen kein Allheilmittel. Zumeist beginnt die Schwierigkeit bereits damit, dass man für eine solche Regelung den Begriff "Mobbing" definieren muss. Weil "Mobbing" aber ein Gesamtphänomen ist, das sich aus - in aller Regel für sich genommen verhältnismäßig harmlosen - Einzelhandlungen zusammensetzt, ist das Gesamtbild äußerst schwer greifbar. ZB kann es nicht verboten sein, ein Gespräch abzubrechen, wenn eine bestimmte Person in den Raum kommt; geschieht dies aber immer wieder gegenüber derselben Person und kommt dazu noch, dass diese Person bei Einladungen ausgeschlossen, von Informationen abgeschnitten und dass hinter ihrem Rücken über sie gelacht wird, kann dies insgesamt jenes Bild vermitteln, das man als "Mobbing" bezeichnet. Das Problem ist daher, dass für eine allgemeine Regelung nur äußerst schwer abstrakt definiert werden kann, was "eine" Mobbinghandlung ist.

Häufig werden diese Probleme in der Praxis damit umschifft, dass man einfach "Mobbing" mit "Diskriminierung" gleichsetzt und in solchen betrieblichen Regelungen gleich die Diskriminierungsmotivation, wie sie im Gleichbehandlungsgesetz geregelt ist, mit hineinpackt. (ZB: "Wer jemanden wegen des Geschlechts, der sexuellen Orientierung, der Religion, der Weltanschauung usw... bedrängt, belästigt, missachtet, usw...") Solche "Anti-Mobbing-Betriebsvereinbarungen" lesen sich dann wie eine abgeschwächte Form des Gleichbehandlungsgesetzes. Wenn dann in solchen Regelungen ein Procedere wie zB ein meist sehr komplizierter innerbetrieblicher Beschwerdeweg, das Einberufen von Kommissionen, ein komplexes Sanktionensystem usw folgen, so sind solche Regelungswerke jedenfalls kontraproduktiv! Meist haben in diesem Fall die betroffenen Arbeitnehmerinnen aufgrund solcher betrieblicher Regelungen noch weniger Rechte als sie ohnehin nach dem Gleichbehandlungsgesetz hätten. Die innerbetriebliche Regelung verleitet dann aber dazu, auf das reguläre Rechtsmittel (zB Klage auf Schadenersatz) zu verzichten, und den "Soft"-Weg innerhalb des Betriebes zu wählen. Dazu kommt, dass diese Bezugnahme auf die Diskriminierungstatbestände dazu führt, dass sich meist Personen, die aus keinem dieser gesetzlich geregelten Gründe diskriminiert, verfolgt, belästigt, gemobbt werden, aufgrund solcher Regelungen noch weniger Chance haben, auf ihre bedrängte Situation hinzuweisen, weil sie ja eben in dieser Betriebsvereinbarung nicht ausdrücklich vorkommen. 

Richtigerweise müsste eine solche Aufzählung möglicher "Mobbing"-Gründe immer auch einen "offenen" Punkt (zB ..."oder sonstigen Gründen...") beinhalten.

Überhaupt besteht eines der größten Probleme bei solchen innerbetrieblichen Regelungen darin, dass man zwar vielleicht den Tatbestand beschreiben kann, dass es dann aber an brauchbaren Bewältigungsmechanismen fehlt. Weder kann man einen Rechtsanspruch auf "ordentliche Behandlung" durchsetzen, noch wird man in der Regel in einer betrieblichen Regelungen einen "Entlassungsgrund Mobbing" verankern können. Auch die Einrichtung von Schiedskommissionen oder Schlichtungsinstitutionen scheitert innerbetrieblich meist am verfügbaren (fähigen) Personal.

Grundsätzlich ist jede solche Regelung so gut oder so schlecht, wie die Personen, welche sie umsetzen. Ein/e ArbeitgeberIn und ein Betriebsrat mit Menschenkenntnis und psychologischem Sachverstand können mit oder ohne Betriebsvereinbarung in solchen  Situationen sehr viel erreichen. Fehlen diese Eigenschaften und Kenntnisse, so nützt auch die beste Betriebsvereinbarung nichts - und wirkt wohl meist eher kontraproduktiv.

Im günstigsten Fall kann eine solche Regelung bewirken, dass so genannte "Täter" von Ausübung von Psychoterror abgeschreckt werden, wenn sie eine diffuse Angst vor irgendwelchen Sanktionen haben. Wahrscheinlicher ist aber, dass potentielle "Täter" ihre Methoden ändern und den Druck auf die "Opfer" subtiler und am Rande der Betriebsvereinbarung vorbei ausüben.

Überbetriebliche Regelungen sind im Wesentlichen solche durch Gesetz oder durch Kollektivvertrag. Natürlich könnte der Bundes- oder Landesgesetzgeber jede verfassungsmäßig zulässige Regelung treffen. Generelle Regelungen dieser Art gibt es, wie gesagt, nicht.

Eine häufig gestellte Frage ist aber auch die, ob es in Kollektivverträgen derartige Regelungen geben kann. Kollektivverträge können nur das wirksam regeln, was im Gesetz als Kollektivvertragsangelegenheit bezeichnet ist. Maßgeblich hierfür ist § 2 Arbeitsverfassungsgesetz (ArbVG). In § 2 Abs 2 ArbVG ist der zulässige Inhalt von Kollektivverträgen geregelt. Z 1 dieser Regelung beschreibt den so genannten "schuldrechtlichen Teil" des Kollektivvertrages. Hierin geht es ausschließlich um die Rechtsbeziehungen zwischen den kollektivvertragsschließenden Parteien (zumeist also zB Wirtschaftskammer / ÖGB). Dieser schuldrechtliche Teil wirkt überhaupt nicht auf die einzelnen Arbeitsverhältnisse ein. Wenn also zB Wirtschaftskammer und ÖGB im Rahmen des § 2 Abs 2 Z 1 ArbVG vereinbaren, dass sie "auf Ihre Mitglieder (Arbeitgeberinnen und Arbeitnehmerinnen) einwirken werden, um auf ein wechselseitiges anständiges Benehmen hinzuwirken", so hat eine solche Ansage naturgemäß keine derartige Auswirkung, dass sich die/der ArbeitnehmerIn daraufhin in einem Mobbingfall rechtlich darauf stützen könnte (zB mit der Behauptung, die Wirtschaftskammer habe nicht ordentlich auf den Arbeitgeber eingewirkt).

Die restlichen Bestimmungen in § 2 Abs 2 ArbVG beschreiben den so genannten "normativen Teil" des Kollektivvertrags. Dieser enthält nun tatsächlich Verpflichtungen, die über die Kollektivvertragspartner hinausgehen.

Die zentrale Regelung ist § 2 Abs 2 Z 2 ArbVG wonach im Kollektivvertrag die "wechselseitigen Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis" verbindlich geregelt werden können. Auf dieser Grundlage wirkt der Kollektivvertrag unmittelbar auf die Arbeitsverhältnisse ein und gestaltet diese (zB, wenn jemand ein vertraglich vereinbartes Entgelt von 1200 € hat und der Kollektivvertrag schreibt 1300 € vor, so hat die/der Betreffende ab diesem Zeitpunkt einen Rechtsanspruch auf 1300 €). Man spricht hier vom so genannten "einwirkungsfähigen normativen Teil des Kollektivvertrags". Auf der Grundlage dieses Tatbestands wird man aber regelmäßig keine "Anti-Mobbing-Regelungen" schaffen können, weil derartige Regelungen eben typischerweise nicht zu den "wechselseitigen Rechten und Pflichten" gehören, wie sie in Arbeitsverträgen üblicherweise vorkommen.

Regelungsmöglichkeiten ergeben sich für die Kollektivvertragsparteien aber im Rahmen des so genannten "nicht-einwirkungsfähigen normativen Teils" und hier wiederum im Besonderen im Rahmen der Z 5 und 6. So könnte zB ein Ausbau der Mitwirkungsbefugnisse der Belegschaftsvertretungen bei innerbetrieblichen Maßnahmen zur "menschengerechten Arbeitsgestaltung" (§ 97 Abs 1 Z 9 ArbVG) erwogen werden. Ebenso wäre im Rahmen des § 2 Abs 2 Z 6 ArbVG eine Schaffung einer Schlichtungskommission für bestimmte Fälle sowie die Regelung eines Verfahrens vor dieser denkbar. Solche Regelungen zählen deshalb zum so genannten "nicht-einwirkungsfähigen normativen Teil" des Kollektivvertrages, weil sie eben die Arbeitsverträge selbst nicht gestalten, sondern zB (im Regelfall) die Betriebspartner (Betriebsinhaber und Betriebsrat) dazu bringen, ein bestimmtes Verhalten zu setzen, zB auf eine Betriebsvereinbarung hinzuwirken, eine interne oder überbetriebliche Kommission einzurichten oder zu beschicken usw. Die/der Arbeitnehmer kann daraus keinen individuellen Rechtsanspruch ableiten.

Am besten gerade NICHT als OPFER !!!

Wer sich als Opfer verhält zieht neuerliche Angriffe regelrecht an!

Natürlich ist das nicht leicht. Es ist aber eine Tatsache: Je besser es einem gelingt, die Belastungen zu ignorieren, umso stärker wirkt man nach außen, und um so weniger wird man zum Angriffsziel.

Im Idealfall schafft man es wirklich, dass einem all das, was hier rundum geschieht EGAL ist. Das gelingt dann am besten, wenn man für sich selbst sehr viele äußerst positiv besetzte Lebensbereiche schafft, die einem die Stärke geben, einzelne Bereiche, in welchen man "in das hintere Eck" gestellt wird, schlicht auszublenden. Besonders wichtig ist hier zB bei Attacken im beruflichen Umfeld eine sehr intensive Konzentration auf möglichst positiv besetzte Bereiche Familie und Freizeit. Das ist natürlich dann problematisch, wenn auch die Bereiche Familie/Freizeit nicht positiv besetzt sind. Wer es im negativen Sinn geschafft hat, sowohl im Beruf als auch in der Familie als auch bei diversen Freizeitaktivitäten Opfer zu sein, dem muss dringend geraten werden, über ihren/seinen höchstpersönlichen Stand im Leben nachzudenken. An dieser Stelle kann vielleicht die Lektüre meines Büchleins "Ich bin das stärkere Raubtier" - Leitfaden für eine alltagstaugliche Selbstverteidigung eine kleine Einstiegshilfe für Selbstfindungs- und Persönlichkeitsentwicklungsprozesse darstellen.

"Opfer sein" ist nämlich kein naturgegebenes Schicksal! Es wird anerzogen, erlernt, weiterentwickelt ... oder im besten Fall wieder verlernt und durch positive Einstellung ersetzt!

Ortet man seine Opferrolle nur im beruflichen Umfeld, so ist es mitunter auch nicht leicht, das Negative auszublenden. Insbesondere ist es gefährlich, wenn man psychische Attacken, welche Folgen haben könnten, ignoriert. Du musst daher in dieser Situation sehr genau unterscheiden, was dir so richtig egal sein kann, und was für dein berufliches Standing wichtig ist.

Beispiel:

- Wenn dich die Kollegen täglich absichtlich ignorieren, wenn sie zum Mittagessen gehen, und wenn sie ihre Gespräche beenden, sobald du kommst, so ist das erste richtige Verhalten: Du  musst dir darüber im klaren sein, dass es dich überhaupt nicht tangiert, ob du bei diesen Mittagessen dabei bist oder nicht. Stelle dir am besten diese langweiligen Gespräche vor und genieße es, etwas viel Angenehmeres in der Pause tun zu können.

- Wenn du aber bemerkst/den Verdacht hast, die Kollegen meiden dich absichtlich deshalb, um dir dienstlich relevante Informationen vorzuenthalten, oder wenn sie die Treffen ohne dich dazu nützen, um dich beim Chef anzuschwärzen, ist der Zeitpunkt gekommen, in dem du die Initiative ergreifen musst: Gehe jetzt bloß nicht zu deinem Chef, um dich zu beschweren!!! Das einzig Richtige, was du jetzt tun kannst ist, dränge dich selbstbewusst offensiv den KollegInnen auf! Und wenn beim Mittagstisch kein Platz für dich frei ist, stelle dir einen Sessel an die Ecke - aber sei dabei! Fordere Informationen ein! Mache dies so intensiv und deutlich, bis du das entweder Notwendige erfährst, oder bis sich jemand "vor den Vorhang wagt" und ausdrücklich sagt: "Dir sagen wir das nicht!" (oder Ähnliches). DAS ist dann der Zeitpunkt, in dem du dich an die/den Vorgesetzte/n wendest, eine Beschwerde einbringst, oder was auch immer!

Vermeide um jeden Preis eine Verstärkung der Opferrolle!

Hilf deiner/m Klientin/Klienten, die existentiellen Bedrohungskomponenten von den psychischen Bedrohungskomponente zu trennen!

Am obigen Beispiel "Mittagessen" war dies schön aufzuzeigen: Opfer neigen dazu, diese Ebenen zu vermischen. Natürlich ist es unangenehm, von den Kolleginnen gemieden zu werden. Und es kann existenzbedrohend sein, wenn durch dieses Meiden der Arbeitsplatz gefährdet wird.

Allerdings kann der Arbeitgeber, sofern das Mittagessen in der Pause, also außerhalb der Arbeitszeit passiert, nicht durch Weisung anordnen, wer mit wem an welchem Tisch zusammensitzt. Es hätte auch nicht viel Sinn, so etwas anzuordnen. Der Arbeitgeber könnte aber theoretisch anordnen, dass gewisse Informationen weitergegeben werden. Wenn also zB klargestellt werden kann, dass ein/e KollegIn der gemeinsam Mittagessenden nach dem Essen zu deiner/m Klientin/Klienten kommt und ihr/ihm alles dienstlich Relevante berichtet, worüber beim Essen gesprochen wurde, so kann deiner/m Klientin/Klienten egal sein, ob sie/er bei dem Essen dabei war.

Deine Aufgabe als Beraterin ist es, deiner/m Klientin/Klienten diesen Unterschied klarzumachen und ihr/ihm dabei zu helfen, die "unwichtigen" Kontaktvermeidungen schlicht nicht ernst zu nehmen.

Sensibilisiere deine/n Klientin/Klienten darauf, zu erkennen, welche Attacken der Kolleginnen für das Arbeitsverhältnis relevant sind und welche nicht. So können echte Gefahren besser erkannt werden. Das "Opfer" kann damit aber auch leichter aus der "Opferrolle" heraustreten, weil die "unwichtigen" Kleinigkeiten dann ignoriert werden.

Wenn dir zugetragen wird, dass in deinem Team Kommunikationsprobleme zwischen Mitarbeiterinnen/n bestehen, solltest du keinesfalls sofort nach einer "externen Beratung" rufen! Die Fähigkeit, Kommunikationsprobleme zwischen Untergebenen zu lösen, ist eine wichtige Führungskompetenz. Wer diese Aufgabe sofort abgibt, erklärt sich in diesem Punkt selbst für unfähig.

Sprich niemals spontan eine allgemeine Ermahnung in der Weise "Leute, vertragt euch doch!" aus! Mahnungen und Anordnungen haben in aller Regel bei solchen Konflikten keinen Sinn. Dies wäre nur dann sinnvoll, wenn es bereits erkennbar - dafür müsstest du aber zuerst den Sachverhalt erhoben haben - einen Aggressor gibt, welcher vertrags- oder gesetzeswidrig  handelt. Ein Beispiel hierfür wäre: Ein wirklich im Rechtssinne diskriminierendes Verhalten einer/s Arbeitnehmerin/s, also zB das Ausgrenzen einer/s Mitarbeiterin/s wegen des Geschlechts, der Religion, der Weltanschauung usw... Wie zu zeigen sein wird (siehe später: "Was hat Mobbing mit Diskriminierung zu tun?" sowie in den Kapiteln über die Gründe des Mobbings) wird die Bedeutung des "diskriminierenden" (im Rechtssinne) Mobbings gemeinhin überschätzt. Die Fälle, in welchen die europaweit anerkannten Diskriminierungsverbote eine Rolle spielen, sind nicht so verbreitet wie das Mobbin aus völlig anderen Gründen.

Führe unbedingt Einzelgespräche! Nimm dir dafür ausreichend Zeit! Diese Sache ist jedenfalls wichtiger als manch ein wirtschaftliches Problem aus dem Unternehmensalltag, denn wenn das Team nicht funktioniert, funktioniert nichts mehr.

Konzentriere dich in den Einzelgesprächen beim Erfragen der Hintergründe genau auf die Trennung von Objektivem und Subjektivem. Sehr häufig stecken hinter Konflikten objektive Tatsachen, auf deren Weiterentwicklung du als Führungskraft selbst einwirken kannst. Das Wichtigste nach dem Erkennen solcher Fakten ist der sorgsame Umgang mit Information. Überlege daher genau, wann du gegenüber wem über die allenfalls georteten Missstände aufklärst. Besonders wichtig: Wenn du als eine der Wurzeln der Probleme eine Tatsache feststellst, die unabänderbar ist (zB für A gibt es nach Auslaufen seines Vertrages keine Stelle mehr), dann muss dieser Umstand sofort gegenüber dem/r/n Betroffenen aufgeklärt werden. Manchmal verändert eine klare und deutliche Absage die Stimmung eher zum Positiven, als ein ständiges Herumreden. Solange nämlich (unbegründete) Hoffnungen und vage Befürchtungen bestehen, fühlen sich die Menschen oft schlechter, als wenn das klare "Nein" offen ausgesprochen wird und die/der Betreffende sich daher auch daran orientieren kann.

Das Einschalten von externen Beraterinnen/Beratern wird dann unvermeidlich sein, wenn keine Tatsachenhintergründe im Betriebsgeschehen auffindbar sind und daher offenbar höchstpersönliche und sehr private Hintergründe bei den einzelnen Personen die Hauptrolle bei den Ursachen des Konflikts spielen.

Ja, selbstverständlich ist es auch möglich, dass eine Gruppe von Arbeitnehmerinnen /Teammitgliedern gegen eine/n Vorgesetzten vorgeht. Sowohl die Ursachen als auch die Vorgehensweisen sind vielfältig. Wie jedes Opfer solltest du auch als Führungskraft so schnell wie möglich erkennen, was vorgeht. Wer als Führungskraft immer offen mit dem Team kommuniziert, läuft weniger leicht Gefahr, Opfer in diesem Sinne zu werden. Wer als Führungskraft immer nur mit einzelnen Teammitgliedern kommuniziert, läuft Gefahr, in das Schussfeld der Übrigen zu kommen. Die Auswahl einer/s einziger/n Vertrauten birgt nämlich die Gefahr, dass sich die Übrigen zurückgesetzt und zu wenig geachtet fühlen. Außerdem bist du in diesem Fall auch vertrauensvoll dieser/m Einen "ausgeliefert". Wenn die/der Ausgewählte entgegen deiner Erwartungen nicht ehrlich zu dir ist, verlierst du faktisch deine Führungsmacht. (siehe später zum so genannten "Kronprinzensyndrom").

Besonders gefährlich ist für dich, wenn das Team deine Entscheidungskompetenz zunächst in kleineren und dann in größeren Angelegenheiten mit Erfolg zu umgehen versucht. Auf diese Weise etabliert sich dann eine Gegenregierung für das Team.

Wenn du als Führungskraft derartige Vorgänge wahrnimmst, solltest du spätestens dann das ehrliche Gespräch mit jedem einzelnen Teammitglied suchen. Sehr häufig geht es in solchen Konflikten um Sachfragen und nicht um Persönliches. Suche also als Führungskraft immer (!) ganz genau in deinem eigenen Verhalten, wo die Wurzeln des Problems liegen könnten. Du bist nämlich die/derjenige, die/der für das Funktionieren des Teams verantwortlich ist! Wenn das Team also in der Weise "nicht funktioniert", dass man sich gegen dich verschwört, so ist dies immer (auch) in deiner eigenen Verantwortung gelegen!

Warum?

Entweder du hast Fehler in der Führung begangen, dich also um dein Personal nicht ausreichend gekümmert, sodass sich das Team mit Recht zur Wehr setzt -

oder du hast zu spät erkannt, dass sich eine Gegenmacht aufbaut - jemand, der dir deine Position streitig machen will - bzw du hast darauf nicht richtig reagiert.

Eine richtige Reaktion wäre, sobald du so etwas erkennst, die/den, welche/r dir deine Position streitig machen will, sofort zur Rede zu stellen, mit ihr/ihm Klartext zu reden, die konkreten Wünsche zu hinterfragen, zu erklären, dass zB ein Aufrücken in eine Führungsposition derzeit nicht geht, mit ihr/ihm gemeinsam nach Alternativen zu suchen, um zufriedenstellende Perspektiven zu finden usw.

Sehr selten kommt es vor, dass sich ein Team aus völlig unsachlichen, aus persönlichen oder aus diskriminierenden Gründen gegen die Führungskraft verschwört. Wenn du dich als Führungskraft betroffen fühlst, prüfe aber immer zuerst die oben angeführten sachlichen Hintergründe. Nimmst du nämlich zu Unrecht an, du wärest ein absolut willkürliches Opfer geworden, so führt dich dies in genau jene Opferrolle, die dir deinen weiteren Weg erschweren wird.

In dem hier verstandenen Sinne ist jede/r Führungskraft, wer ein Team führt, also jede/r, die/der für das Zusammenspiel von einer Gruppe von Beschäftigten verantwortlich ist.

NEIN!

Der österreichische Gesetzgeber knüpft an unterschiedlichen Stellen an den Begriff des "leitenden Angestellten" bestimmte Rechtsfolgen. Der Begriff ist nicht einheitlich definiert und wird je nach dem Zweck des jeweiligen Gesetzes leicht unterschiedlich ausgelegt. Die Rechtsfolgen bestehen darin, dass leitende Angestellte von den Geltungsbereichen der jeweiligen Gesetzes ausgenommen sind. Das trifft im wesentlichen für die folgenden Gesetze zu: Arbeitsverfassungsgesetz (II. Teil = Betriebsverfassungsrecht); Arbeitszeitgesetz, Arbeiterkammergesetz.

Beim Arbeitszeitgesetz beruht die Ausnahme von leitenden Angestellten auf der Grundannahme, dass leitenden Angestellte in weitem Umfang kraft Sondervertrages ihre Arbeitszeit frei einteilen können und häufig auch nicht ortsgebunden sind. Die Ausnahme greift daher im Wesentlichen dann, wenn kraft Vertrages diese Flexibilität gesichert ist.

Beim ArbeitnehmerInnenbegriff nach Arbeiterkammergesetz und nach Arbeitsverfassungsgesetz geht es darum, dass hier die Interessenvertretung von Arbeitnehmerinnen im Mittelpunkt der Regelungen steht. Es sollen daher jene leitenden Angestellten ausgenommen werden, denen maßgeblicher Einfluss auf Führung und Gang des Unternehmens zukommt. Sinn und Zweck ist, dass "Gegnerunabhängigkeit" in dem Sinne gegeben ist, dass nicht in der Interessenvertretung der Arbeitnehmerinnen Personen agieren, welche de facto ArbeitgeberInnenaufgaben erfüllen. Die Idee des Gesetzgebers war aber nicht, jede/n, die/der irgendeinen Einfluss auf die Arbeitnehmerinnen hat, aus dem Begriff herauszunehmen. Ganz dem entsprechend hat die Rechtsprechung des Obersten Gerichtshofs (OGH) den Begriff des leitenden Angestellten traditionell so eng ausgelegt, dass praktisch zunächst nur Einzelprokuristen (ohne Beschränkung) erfasst waren. Mittlerweile hast sich diese restriktive Auslegung gelockert. Allerdings ist bei weitem nicht jede Führungskraft leitende/r Angestellte/r! Es wird nach wie vor die Ausnahme nur auf jene Leiterinnen angewandt, welche maßgeblichen Einfluss auf die "Personal"-Führung haben, wobei hier einfache Direktionsrechte noch nicht genügen. Maßgeblicher Einfluss in diesem Sinne wäre insbesondere das Recht, selbstständig über Einstellungen, Versetzungen, Kündigungen, Entlassungen... zu entscheiden.

Wenn dieser oben dargestellte enge Begriff der/s leitenden Angestellten erfüllt ist, kommt das Betriebsverfassungsrecht nicht zur Anwendung. Das bedeutet, diese Person ist nicht wählbar zum Betriebsrat und hat kein aktives Wahlrecht zum Betriebsrat. Außerdem gilt für diese/n leitende/n Angestellte/n das gesamte Betriebsverfassungsrecht nicht! Das heißt, für echte leitende Angestellte im Sinne des Arbeitsverfassungsgesetzes kommt zB weder der allgemeine Kündigungs- und Entlassungsschutz noch der Versetzungsschutz nach dem Arbeitsverfassungsgesetz zur Anwendung.

Was heißt das konkret?

Wenn du als "echte/r leitende/r Angestellter" nach Arbeitsverfassungsgesetz zB infolge einer "Verschwörung des Teams" gekündigt wirst, kannst du dich auf einen allfälligen vertraglichen Kündigungsschutz berufen, oder aber du kannst nachweisen, dass die Attacken gegen dich "diskriminierende" im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes waren, sodass dich auch der Kündigungsschutz nach Gleichbehandlungsgesetz offensteht. Auf den allgemeinen Kündigungsschutz kannst du dich aber dann nicht berufen. Das heißt, es müsste auch vor deiner Kündigung der Betriebsrat gar nicht verständigt werden.

Auch gegen Versetzungen kannst du dich nur einzelvertraglich wehren, zB wenn eine Versetzung durch Weisung erfolgt war, obwohl dein Vertrag diese Versetzung nicht abdeckt. Der betriebsverfassungsrechtliche Schutz, wonach bei verschlechternden Versetzungen der Betriebsrat zustimmen müsste, gilt für dich dann nicht. Eventuell könnte für dich ein Sonderschutz gelten, wie zB ein Behindertenschutz, wenn du die Position einer/s geschützten Behinderten hättest.

ACHTUNG: Die Wahrscheinlichkeit, dass du leitende/r Angestellte/r bist geht praktisch gegen Null! (siehe oben zum engen Begriff der/s leitenden Angestellten). Versuche also in jedem Fall immer alle Rechte geltend zu machen, denn selbst wenn man dich im Betrieb immer als "Leiter/in" bezeichnet und dir alle möglichen Titel verliehen hat, musst du noch lange nicht "leitende/r Angestellte" im Sinne des Gesetzes sein.

Um diese Frage zu beantworten, muss man zuerst klären, was Diskriminierung ist:

- Unter Diskriminierung versteht man zunächst einmal lediglich die (systematische oder auch einmalige) Schlechterbehandlung eines Einzelnen oder einer Minderheit ohne sachlichen Grund. Dies ist in Österreich durch den "arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz" verboten. Der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz ist nicht geschriebenes Recht; er wurde durch Lehre und Rechtsprechung über viele Jahrzehnte geprägt und ist Inhalt der ständigen Judikatur des Obersten Gerichtshofs. Für Diskriminierungen, welche den arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz verletzen, ist nicht relevant, aus welchem konkreten Diskriminierungsmotiv sie erfolgen. Eine Diskriminierung liegt bereits dann vor, wenn "kein sachlicher Rechtfertigungsgrund" gegeben ist.

Die Rechtsfolge ist, dass diskriminierende Rechtsgeschäfte in diesem Sinne wegen Sittenwidrigkeit unwirksam sind (§ 879 ABGB). Im Rahmen des arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatzes wurde aber auch ein Angleichungsanspruch bereits anerkannt.

- Wenn der Staat diskriminiert gilt der verfassungsrechtliche Gleichheitssatz unmittelbar.

- Zum Teil auf der Basis dieser Grundlagen aber zum größten Teil unter dem Einfluss des EU-Rechts hat man in Österreich darüber hinaus das Gleichbehandlungsgesetz ausgebaut. Zunächst nur auf einzelne Aspekte der Geschlechtergleichbehandlung ausgerichtet, umfasst dieses nun einen auf alle Aspekte des Arbeitslebens gerichteten Schutz vor Diskriminierungen wegen des Geschlechts, der sexuellen Orientierung, der ethnischen Zugehörigkeit, der Religion, der Weltanschauung, des Alters und einer körperlichen, geistigen oder psychischen Beeinträchtigung. Die Aufzählung dieser Diskriminierungsmotive im Gleichbehandlungsgesetz bedeutet daher eine Einschränkung gegenüber dem allgemeinen Gleichbehandlungsgrundsatz.

DAHER DIE ANTWORT AUF DIE FRAGE:

Wenn man Mobbing als die gezielte, unsachliche Schlechterbehandlung einer/s Einzelnen oder einer Minderheit versteht, dann IST Mobbing Diskriminierung! Allerdings zunächst NUR im Sinne des arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatzes. Im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes ist Mobbing nur dann eine Form von Diskriminierung, wenn Mobbing aus einem der dort genannten Motive erfolgt. Das kann der Fall sein, muss aber nicht.  

Suche gemeinsam mit deiner/m Klientin/en nach möglichen Ursachen für deren/dessen Schlechtbehandlung! Suche dabei NIE einseitig, indem du alle Schuld sofort bei der Schädigerin/dem Schädiger suchst!

Behalte alles im Blick: die SchädigerInnensicht, die Geschädigtensicht, aber vor allem die "äußeren Umstände"!

Die Gründe können so vielfältig sein, dass hier nur ein minimaler Ausschnitt angerissen werden kann, um dir zu zeigen, in welche Richtung du ermitteln könntest.

Hier diese ausgewählten Beispiele:

- die im Gleichbehandlungsgesetz aufgezählten Motive, also Geschlecht, sexuelle Orientierung, ethnische Herkunft, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter (in diesen Fällen: einfach das Gesetz anwenden!)

- persönliche Motive, (auch) aus dem privaten (gesellschaftlichen) Umfeld der Gegnerinnen (zB Liebesaffären zwischen Arbeitnehmerinnen, Arbeitgeberinnen, deren jeweiligen Partnerinnen oder Familienangehörigen; aber auch Streitigkeiten zwischen diesen Personen usw)

- persönliche Motive aufgrund persönlicher Eigenschaften oder Eigenheiten, die jeweils nicht zu jenen der/des Anderen passen (zB Eloquenz/Schweigsamkeit; Geselligkeit/Zurückgezogenheit; Alkoholkonsum in Gesellschaft/Abstinenz; Macht- und Geldstreben/Bescheidenheit; unterschiedliche Ansichten zum Tagesgeschehen; unterschiedlicher Umgang mit Werten wie Höflichkeit, Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft, Großzügigkeit usw...)

- Unterqualifikation, Minderleistung, Schlechtleistung ... was als Gefahr für das Gesamtergebnis der Gruppe empfunden wird

- Überqualifikation, welche als Gefahr für die Machtinteressen von Anderen empfunden wird

- organisationsbedingt lediglich Aufstiegschancen für eine oder wenige Personen (= zB Kampf unter KollegInnen um die einzige Führungsposition)

- besonderer Hang zur Ehrlichkeit, welche als Gefahr empfunden wird, wenn es Einzelne/das System bei "pragmatischen Lösungen" mit der Einhaltung von Vorschriften nicht so ernst nehmen

- organisationsbedingt beschränkte Möglichkeiten des Verbleibs im Unternehmen (zB aus einer Gruppe von 10 Personen müssen nach spätestens zwei Jahren jedenfalls 4 das Unternehmen verlassen - erbitterter Kampf um die 6 dauerhaften Stellen)

- Führungsschwäche der Führungskraft

- Das so genannte "Kronprinzensyndrom" (= es entwickelt sich unter der Führungsebene eine zweite Ebene, welche de facto die Macht übernimmt)

- Informationsdefizite, insbesondere hinsichtlich der Veränderungs-, Aufstiegs-, Abstiegs...Möglichkeiten (zB ArbeitnehmerIn lebt in dem Glauben, etwas erreichen zu können und kämpft darum, während alle Anderen bereits wissen, dass die Stelle der/desjenigen in einem halben Jahr gar nicht mehr existieren wird, weil sie im Unternehmensbudget nicht mehr vorgesehen ist)

usw usw usw ...

Damit ist gemeint, dass sich die Mitarbeiterinnen persönlich grundsätzlich nicht schlecht verstehen würden, jedoch Misstrauen, Unehrlichkeit, Verrat, Gemeinheiten ... deshalb entstehen, weil aufgrund der Organisationsstruktur/der betrieblichen Rahmenbedingungen/der Führungsorganisation ... innerbetriebliche Kämpfe geschürt werden. Der typische Fall ist der, dass bei Ressourcenknappheit nur für einen kleinen Teil der Belegschaft eine Chance auf Verbleib/Weiterentwicklung besteht, dies nicht offen kommuniziert wird und die Auswahl ohne sachliche Grundlage bzw intransparent erfolgt. All dies zusammen ist ein guter Nährboden für Mobbing - und dieses ist organisationsbedingt (und nicht etwa durch persönliche Animositäten zwischen Mitarbeiterinnen ausgelöst).

Während manche in ihren Ausführungen sehr genau zwischen den verschiedenen Ebenen des Mobbings unterscheiden - also zwischen Gleichrangigen, von "oben" nach "unten", von "unten" nach "oben"...- verzichte ich hier deshalb auf diese Unterteilung, weil sich nach jahrzehntelanger Erfahrung zeigt, dass eine klare Trennung praktisch kaum jemals gezogen werden kann. Haben sich nämlich zB Mitarbeiterinnen gegen eine/n Kollegin/en "verschworen", so werden sie letztlich keine Chance haben, wenn sich die/der Betroffene vertrauensvoll an die zuständige Führungskraft wenden kann. Bekämpft umgekehrt eine Führungskraft eine/n MitarbeiterIn, so wird die Führungskraft unter Druck geraten, wenn die Belegschaft zusammenhält. Die Grenzen verschwimmen also: Der Chef kommt mit seinen Diskriminierungsaktionen gegen eine Person nur durch, wenn dies entweder in gewisser Weise den anderen nützt, oder wenn sich diese zumindest aus Eigeninteresse (!) - also zB um den eigenen Arbeitsplatz zu sichern - bedeckt halten. Und die Mitarbeiterinnen kommen mit ihren Diskriminierungen nicht durch, wenn der Chef rechtzeitig einschreitet und Sanktionen verhängt.

Damit ist gemeint, dass sich unterhalb der Ebene einer Führungskraft eine zweite "faktische" Führungsebene entwickelt, welche dann zumeist höchst eigene Interessen verfolgt, jedoch (noch) das Vertrauen der ersten Ebene genießt.

Ein solcher Zustand kann zB eintreten, wenn:

- die Führungskraft gerne Auseinandersetzungen aus dem Weg geht und sich hierfür auf die/den Anderen verlässt;

- die Führungskraft wegen anderer Interessen (betrieblicher oder außerbetrieblicher Natur, zB auch eigener Entwicklungsinteressen) wenig Interesse für allfällige Konflikte beim operativ tätigen Personal zeigt,

- die Führungskraft mit anderen Aufgaben so ausgelastet ist, dass sie kaum Zeit und Gelegenheit hat, sich mit Konflikten auseinanderzusetzen

UND

meist eine (selten mehrere) andere Person aus eigenem Interesse dieses Führungsvakuum für sich ausnützt.

Durch das "Kronprinzensyndrom" passiert klassisch das Verschwimmen der Ebenen! Die mächtige mittlere Ebene hat es meist in der Hand, Informationen von oben nach unten und von unten nach oben gefiltert und nach eigenem Interesse weiterzugeben. Solange das Vertrauensverhältnis zwischen erster (formeller) Führungsebene und zweiter (faktischer) Führungseben gegeben ist - und das wird oft lange der Fall sein, weil diese Situation ja dadurch entsteht, dass sich die erste Führungskraft die unangenehme konfliktträchtige Arbeit abnehmen lassen will - ist die unterste (operative) Ebene relativ hilflos allfälligen Attacken des "Kronprinzen" ausgeliefert. Appelle an die oberste Ebene werden nicht durchdringen, solange der Mittler in der Kronprinzenfunktion die Kanalisation der Informationen in der Hand hat. Entstehen in einer solchen Situation Unstimmigkeiten zwischen den Personen auf unterster (operativer) Ebene, wird im Regelfall der "Kronprinz" tendenziell die Konflikte für seine Interessen, das heißt letztlich für die Durchsetzung seines Führungsanspruchs verwenden.

Anmerkung: Nicht nur im Sinne der Geschlechtergleichbehandlung, sondern auch tatsächlich gibt es in der Praxis in diesem Sinne auch "Kronprinzessinnen". Die durchgängige geschlechtsneutrale Formulierung ist hier aber besonders sperrig. Zudem sind auch die tatsächlichen Verhältnisse immer noch so, dass Frauen in Führungs- und führungsnahen Funktionen eine Minderheit darstellen.

Aber ja! Natürlich geht es immer auch um Menschen! Und zwar mit all ihren Fähigkeiten, Eigenheiten, Besonderheiten ...

Bei einer Ressourcenknappheit - also zB eine einzige verfügbare Stelle für sechs mögliche in Betracht kommende Personen - kommt es immer auch darauf an, welche Person tatsächlich an besten dafür geeignet erscheint. Selbstverständlich entscheiden darüber nicht (nur) Schulnoten, Fachprüfungen, fachliche Qualifikationen ..., sondern auch und vor allem, ob mit dem Einsatz dieser Person das Team hervorragende Leistungen erbringen kann. Das wird dann nicht der Fall sein, wenn die soziale Komponente zwischen der auszuwählenden Person und dem Team nicht passt. Es kann daher durchaus legitim sein, wenn sich ein Team gegen eine Besetzung einer Stelle mit einer bestimmten Person zur Wehr setzt. Schön wäre es, wenn dies im Rahmen geordneter Bahnen möglich wäre! Ein verständiger oberster Vorgesetzter schafft hierfür die Voraussetzungen, zB indem er die Mitarbeiterinnen eines Team in solche Entscheidungen einbezieht und allfällige Einwände hinsichtlich der sozialen Kompetenz potentieller Führungskräfte ernst nimmt. Tut er dies nicht, so ist "Mobbing" vorprogrammiert. Es ist dieses dann ebenso wenig "schön", wie jedes andere Mobbing auch - aber verständlich! Wenn eine Gruppe keine andere Möglichkeit hat, Besetzungsmängel aufzuzeigen, ist das folgende Mobbing (subjektiv) organisationsbedingt.

Im Zusammenhang mit der Beendigung von Arbeitsverhältnissen hat der österreichische Gesetzgeber derartigen Hintergründen sogar ausdrücklich Rechnung getragen:

Im Rahmen des allgemeinen Kündigungs- und Entlassungsschutzes hat der Betriebsrat ein so genanntes "Sperrrecht", das der/m ArbeitnehmerIn, welche/r gekündigt/entlassen wurde den Weg zur Anfechtung der Kündigung/Entlassung versperrt. Durch seine Zustimmung zur Kündigung/Entlassung verhindert der Betriebsrat die Anfechtung der Kündigung/Entlassung aus dem Grund der "mangelnden sozialen Rechtfertigung" (sozial ungerechtfertigte Kündigung..) (§ 105 Abs 6 Arbeitsverfassungsgesetz). Der Betriebsrat hat damit die Möglichkeit, die Kündigung zB dann de facto unanfechtbar - sofern keine anderen Anfechtungsgründe vorliegen - zu machen, wenn ein weiterer Verbleib dieser/s Arbeitnehmers/in im Betrieb für die Gesamtbelegschaft /die betroffene ArbeitnehmerInnengruppe schwer zu ertragen wäre. Auf diese Weise kann ein Betriebsrat mit Recht (!) die/den ArbeitgeberIn unterstützen, wenn diese/r mit Kündigung die Konsequenzen eines sozial unverträglichen Verhaltens zieht.

Auch wenn der Betriebsrat der Kündigung nicht zustimmt, sich also zB dazu gar nicht äußert, ist die Anfechtung einer Kündigung dann nicht möglich, wenn die/der ArbeitnehmerIn zwar soziale Interessen vorbringt, jedoch Umstände in der Person oder im Verhalten der/s Arbeitnehmers/in vorliegen, die einer Weiterbeschäftigung entgegenstehen, und diese Umstände die sozialen Interessen des/r Arbeitnehmers/in überwiegen (§ 105 Abs 3 Z 2 lit a Arbeitsverfassungsgesetz). Auch hier zeigt der Gesetzgeber, dass subjektive Komponenten eine Rolle spielen, auch wenn vordergründig und objektiv eine "Kündigung ohne Grund" als reine Sachentscheidung ausgesprochen wurde.

- Wenn du organisationsbedingtes Mobbing ortest, musst du dich unbedingt ganz genau mit den strukturellen Gegebenheiten vertraut machen!

- Kläre genau die Aufstiegschancen der einzelnen Personen und die Voraussetzungen hierfür!

- Kläre die sachlichen und persönlichen Hintergründe!

- Gib die erlangten Informationen an die Betroffenen weiter! Sie müssen die Hintergründe genau verstehen, also trennen können, was von dem Ganzen aus sachlicher Notwendigkeit geschieht und was davon subjektiv motiviert ist.

- Mache den beteiligten Personen klar, ab wann es sich nicht mehr lohnt zu kämpfen! (zB weil die angestrebte Funktion gar nicht zu besetzen ist, weil das Arbeitsverhältnis nicht mehr verlängert werden kann, aber auch zB weil es nicht sehr viel Sinn macht, um eine Führungsfunktion zu kämpfen, wenn die dort betroffene Belegschaft geschlossen [aus persönlichen, sachlichen, sozialen ... Gründen] einen Einsatz dieser Führungskraft ablehnt, oder umgekehrt: Weil es nicht viel Sinn macht, eine Führungskraft abzulehnen, wenn alle anderen Führungsebenen sich auf den Einsatz genau dieser Person eingeschworen haben...)

Manchmal ist es in Krisensituationen besser, sich zu trennen, als auf unbestimmte Dauer zu leiden. Allerdings ist in aller Regel für Arbeitnehmerinnen das Arbeitsverhältnis Lebensgrundlage und wirtschaftlich notwendig, sodass im Falle einer unumgänglichen Trennung jedenfalls die bestmögliche wirtschaftliche Ausgangslage geschaffen werden sollte.

Weil das für ArbeitgeberInnen günstiger ist! Als ArbeitnehmerIn verlierst du aber in der Regel durch Selbstkündigung und Austritt Ansprüche und erleidest eine Sperre beim Arbeitslosengeld. Die/der ArbeitgeberIn will deshalb eine Kündigung vermeiden, weil du in sehr vielen Fällen irgendeine Art von Kündigungsschutz haben wirst. Die/der ArbeitgeberIn will daher das Risiko eines Prozesses vermeiden. Wenn du dich zu einer Selbstkündigung drängen lässt, gibst du damit deinen Kündigungsschutz auf. Du opferst damit nicht nur den Weiterbestand deines Arbeitsverhältnisses, sondern auch viel Geld. Denn wenn du im Falle eines soliden Kündigungsschutzes um deine Rechte kämpfst, kannst du in jedem Fall auch wirtschaftlich gewinnen. Selbst wenn im Zuge des Prozesses eine Einigung über die Auflösung des Arbeitsverhältnisses erzielt würde, kostet diese der/dem ArbeitgeberIn jedenfalls mehr, als wenn du gleich von vornherein auf deinen Schutz verzichtest.

Wenn du in einem betriebsratspflichtigen Betrieb beschäftigt bist - gleichgültig, ob dort auch wirklich ein Betriebsrat besteht, das heißt also, in jedem Betrieb ab fünf Arbeitnehmerinnen - gilt für dich (sofern du nicht zB als leitende/r Angestellte/r ausgenommen bist) der allgemeine Kündigungsschutz. Es besteht danach ein Kündigungsanfechtungsrecht, wenn die Kündigung entweder aus einem verwerflichen Motiv (zB wegen gewerkschaftlicher Betätigung, wegen Geltendmachung von Ansprüchen aus dem Arbeitsverhältnis usw) ausgesprochen wurde, oder wenn die Kündigung sozial ungerechtfertigt ist (was zumeist in der Praxis nur bei älteren Arbeitnehmerinnen, etwa ab 50, angenommen wird, welche zudem Sorgepflichten bzw finanzielle Belastungen zu tragen haben).

In jedem Betrieb, gleichgültig, ob betriebsratspflichtig oder nicht, gilt bei Kündigungen der Diskriminierungsschutz nach dem Gleichbehandlungsgesetz (individueller Kündigungsschutz). Ein solcher wird in Fällen so genannten Mobbings dann in Frage kommen, wenn das Mobbing aus einem (anerkannten) diskriminierenden Motiv (Geschlecht, sexuelle Orientierung, ethnische Zugehörigkeit, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter erfolgt ist. Ein individueller Kündigungsschutz besteht auch zB, wenn jemand wegen der Inanspruchnahme einer Bildungskarenz gekündigt wird. In allen Fällen des individuellen Kündigungsschutzes kannst du die Kündigung bei Gericht anfechten. Wichtig ist die Glaubhaftmachung des Motivs.

In den Genuss eines besonderen Kündigungsschutzes kommst du zB, wenn du schwanger bist, dich in Elternkarenz oder Elternteilzeit befindest, Belegschaftsvertretungsorgan, Präsenz- oder Zivildiener bist, oder wenn du eine Beeinträchtigung hast, aufgrund derer du über eine Bescheinigung verfügst, die dich als begünstige/n Behinderte/n ausweist. Derart geschützte Personen können nur unter äußerst erschwerten Bedingungen (nach vorheriger Gerichts- oder Behördenzustimmung) gekündigt werden. Andernfalls wäre die Kündigung überhaupt völlig rechtsunwirksam.

Nein! Der so genannte individuelle Kündigungsschutz hängt nicht vom Bestehen eines Betriebsrats ab. Dazu zählt insb der Kündigungsschutz nach Gleichbehandlungsgesetz, sowie jener nach dem Arbeitsvertragsrechts-Anpassungsgesetz. Aber auch der betriebsverfassungsrechtliche Kündigungsschutz hängt nicht davon ab, ob ein Betriebsrat besteht, sondern davon, ob einer "zu bilden wäre". Die Anfechtung ist daher auch nach Arbeitsverfassungsgesetz ab einer Mindestbelegschaftsstärke von fünf Arbeitnehmerinnen auch dann möglich, wenn kein Betriebsrat gebildet wurde.

Grundsätzlich kann auch in diesem Fall der Arbeitnehmer die Kündigung selbst anfechten, allerdings nicht mehr mit der Begründung, die Kündigung sei sozial ungerechtfertigt. Es tritt insoweit ein partielles Sperrrecht des Betriebsrats ein.

Kaum!

Eine Möglichkeit wäre eventuell, dass die Zustimmung rechtsunwirksam, weil sittenwidrig erfolgt ist. Die Rechtslage hierzu ist aber ziemlich umstritten. Die meisten dieser Anwendungsfälle unterstehen nämlich ohnehin dem Gleichbehandlungsgesetz und würden zumeist zu einer Anfechtung nach dieser Rechtsgrundlage führen.

BEISPIEL: Der Arbeitgeber arbeitet sittenwidrig mit dem Betriebsrat zusammen, um einen wegen seiner ethnischen Herkunft unbeliebten Arbeitnehmer loszuwerden.

Wenn allerdings der Arbeitgeber nicht dieses verwerfliche Motiv hat, der Betriebsrat bei seiner Zustimmung aber schon, könnte ein Fall eintreten, in dem eben die Zustimmung des Betriebsrats unwirksam wäre, und dies auch tatsächlich am Ende relevant wäre.

Grundsätzlich führt ein Wahlmangel in aller Regel nur zur Anfechtbarkeit und nicht zur Nichtigkeit der Wahl. Auch ein mangelhafter Betriebsrat ist daher wirksam gewählt, ist im Amt und seine Rechtsakte sind gültig. Nur in den seltensten Fällen (zB Wahl in einem Betrieb mit weniger als 5 Arbeitnehmern) ist eine Wahl nichtig, sodass der Betriebsrat gar nicht existent wurde. Liegt keine solche Nichtigkeit vor, ist aber natürlich auch bei einem mangelhaft gewählten Betriebsrat dessen Zustimmung zur Kündigung wirksam.

Der Betriebsrat wird erst mit seiner Konstituierung (Wahl von Vorsitzenden, Stellvertreter usw) voll handlungsfähig. Erfolgt die Konstituierung nicht ordnungsgemäß (also zB nicht durch Einberufung durch die dafür zuständige Person) bzw nicht rechtzeitig - ab der Wahl stehen dafür maximal 12 Wochen zur Verfügung - so erlöschen die Mitgliedschaften der einzelnen Betriebsratsmitglieder automatisch, und damit endet die Funktion des Organs vorzeitig. Die Formalvorschriften sind sehr streng auszulegen. Danach steht das ausschließliche Einberufungsrecht der konstituierenden Sitzung zunächst zwei Wochen lang NUR dem am Lebensjahren ältesten Betriebsratsmitglied zu. Erst danach kann ein Listenerster die Ersatzeinberufung vornehmen. Übertragungen der Einberufungsrechte sind nicht vorgesehen. Fehler führen in aller Regel zur Rechtsunwirksamkeit der Konstituierung, und in der Folge nach Ablauf der insgesamt 12 wöchigen Frist zum vollständigen Erlöschen aller Betriebsratsmandate. Die Folge ist, dass der Betriebsrat dann nicht mehr existiert, und es muss neu gewählt werden.

Eine einvernehmliche Auflösung eines Arbeitsverhältnisses ist ein Vertrag, und zwar genauer gesagt ein Aufhebungsvertrag. Ein Vertrag kommt durch übereinstimmende Willenserklärungen zustande. Wenn also die/der ArbeitgeberIn ein Angebot auf einvernehmliche Auslösung macht, und du willst diesem nicht zustimmen, dann wird auch kein Vertrag zustande kommen. Anders gesagt: Du hast es in der Hand! Solange du nicht zustimmst, wird auch das Arbeitsverhältnis nicht durch einvernehmliche Auflösung aufgelöst.

Im günstigsten Fall will sie/er damit ausdrücken, dass sie/er vom Recht an sich und vom Arbeitsrecht im Besonderen keinen blassen Schimmer hat! Wer die Worte "einvernehmlich" und "Kündigung" in einem verwendet, hat nichts begriffen! Nachdem du nun ja schon weißt, dass eine einvernehmliche Auflösung ein Vertrag ist, eine Kündigung aber ein einseitiges Rechtsgeschäft, verstehst du auch, dass beides zusammen ein Widerspruch ist. "Einvernehmliche Kündigung" ist daher so etwas Ähnliches wie "ein winziger Riese" - also etwas, das es in diesem Kontext einfach nicht geben KANN.

Im ungünstigeren Fall aber hat dein/e ArbeitgeberIn ein bisschen eine Ahnung und will dich durch diese absurde Formulierung zu einem Verhalten bringen, das dir schadet, der/dem ArbeitgeberIn aber nützt.

Im schlimmsten Fall will dich die/der ArbeitgeberIn auf diese Weise zu einer Selbstkündigung verlocken. Zumeist verlierst du dadurch zumindest einen Teil der dir zustehenden Kündigungsfrist - und damit letztlich im Ergebnis bares Geld!

Sei also wachsam, wenn jemand diese Formulierung verwendet! Wenn die/der ArbeitgeberIn kündigen will, dann soll sie/er das tun, und man schaut sich in der Folge die Rechtsansprüche an. Sie/er soll dich aber nicht durch ein Gerede um "Einvernehmlichkeit" dazu bringen, eine Erklärung abzugeben, die du selbst nicht willst.

Das würden wir uns manchmal wünschen! Als ArbeitnehmerIn wünschst du dir eine solche Unwirksamkeit einer einvernehmlichen Auflösung dann, wenn du bald nach der Unterzeichnung entdeckst, dass du "über den Tisch gezogen" wurdest. Du bemerkst, dass du gar nicht zustimmen hättest müssen, dass du im Falle einer Arbeitgeber-Kündigung wesentlich mehr wirtschaftlichen Vorteil lukriert hättest, dass du Leistungen nun nicht erhältst, die dir bei Aufrechterhaltung des Arbeitsverhältnisses ebenso wie bei Arbeitgeber-Kündigung zugestanden wären, usw. All das sind natürlich keine Gründe, die zu einer Unwirksamkeit der einvernehmlichen Lösung führen. Vertragsrechtlich ist das nun so ähnlich, als hättest du dir ein Paar Schuhe gekauft und stellst zu Hause fest, dass sie dir nicht gefallen. Ein netter großzügiger Händler wird vielleicht zu einem Umtausch bereit sein - niemals aber wirst du einfach behaupten können, der Vertrag wäre unwirksam, weil dir die Schuhe nicht mehr gefallen. Ähnlich verhält es sich mit einer solchen einvernehmlichen Auflösung des Arbeitsverhältnisses. Sicher könnte auch hier theoretisch die/der einsichtige ArbeitgeberIn Mitleid haben und einsehen, dass du bei der Auflösungszustimmung zu voreilig warst. Du solltest aber nicht damit rechnen, dass sie/er sich bereit erklärt, die Auflösung rückgängig zu machen. Schließlich reden wir hier von jenen Fällen, in welchen die Initiative zur Auflösung von der/vom ArbeitgeberIn ausgegangen ist.

Nur für ganz wenige Situationen ist im Gesetz vorgesehen, dass eine einvernehmliche Auflösung rechtsunwirksam sein kann. Drei Beispiele seien im Folgenden genannt:

a. Da wäre einmal der Fall, dass du schwanger bist, und dass für die einvernehmliche Auflösung das bei Schwangeren vorgesehene Schriftformgebot für die einvernehmliche Auflösung nicht eingehalten wurde. Die Nichteinhaltung dieses Gebots zieht nämlich die Rechtsunwirksamkeit der einvernehmlichen Auflösung nach sich.

b. Bei minderjährigen Schwangeren ist darüber hinaus auch noch eine voran gegangene Rechtsbelehrung durch eine gesetzlich hierfür legitimierte Stelle erforderlich. Auch bei Fehlen dieser Rechtsbelehrung ist die einvernehmliche Auflösung rechtsunwirksam.

c. In betriebsratspflichtigen Betrieben ist außerdem vorgesehen, dass die/der ArbeitnehmerIn vor einer einvernehmlichen Auflösung eine Beratung mit dem Betriebsrat (bzw unter Einbeziehung des Betriebsrats) verlangen kann. Ein solches Verlangen der/des Arbeitnehmers/in löst sodann eine zweitägige Sperrfrist aus, während der eine einvernehmliche Auflösung nicht rechtswirksam erfolgen kann. Ob die Beratung dann tatsächlich stattfindet, ist irrelevant. Wichtig ist aber, dass die Beratung nachweislich verlangt wurde. Das Verlangen muss an die/den Arbeitgeber gerichtet sein. Ein Verlangen, das nur an den Betriebsrat gerichtet ist, genügt nicht. Häufig scheitert in der Praxis diese die/den Arbeitnehmer schützende Sperrfrist am Informationsdefizit. Viele Arbeitnehmerinnen wissen nicht, dass sie durch ein solches Beratungsverlangen Zeit gewinnen können, um das Einvernehmensangebot genauer zu prüfen.

Nein! Diese Vorgänge machen die einvernehmliche Auflösung nicht automatisch unwirksam. Da die einvernehmliche Auflösung ein "ganz normaler" Vertrag ist, gelten hier die allgemeinen Regeln des Vertragsrechts. Ein Vertrag ist danach auch bei Vorliegen so genannter "Willensmängel" zunächst wirksam. Er kann aber bei Gericht angefochten werden, wenn die Voraussetzungen dafür gegeben sind.

Ein Irrtum an sich genügt noch nicht für eine Anfechtung nach § 871 ABGB. Jedenfalls muss es sich für einen solchen Irrtum um einen Geschäftsirrtum und nicht bloß um einen Motivirrtum - ein solcher wäre zB auch ein Rechtsfolgenirrtum - handeln. Was könnte das bei einer einvernehmlichen Auflösung sein? Ein Geschäftsirrtum beträfe das gesamte Geschäft, also die Auflösung an sich, ein Rechtsfolgenirrtum läge zB vor, wenn man irrtümlich angenommen hatte, die von der/vom ArbeitgeberIn angebotene Summe bei einvernehmlicher Auflösung wäre mindestens gleich groß wie jene, die einem bei Kündigung zustünde. Zu dieser besonderen Qualität des Irrtums muss nun auch noch dazukommen, dass ein "Anfechtungsgrund" nach § 871 ABGB vorliegt. Einer dieser Anfechtungsgründe, welcher zumeist bei einvernehmlichen Auflösungen anzudenken wäre, wäre die "Veranlassung" des Irrtums durch den Geschäftspartner, in diesem Fall also durch die/den ArbeitgeberIn. Dieser Fall kommt in der Praxis sehr häufig vor. Die/der ArbeitgeberIn erklärt zB der/dem ArbeitnehmerIn welche Ansprüche sie/er hat bzw verliert, wenn sie/er gekündigt würde und überredet sie/ihn auf diese Weise zur einvernehmlichen Auflösung. Zwar wäre in diesem Fall der Irrtum "veranlasst", was grundsätzlich ein Grund für eine Anfechtung sein könnte, doch handelt es sich dann meist um einen (unerheblichen) Motivirrtum, sodass letztlich doch eine Anfechtung ohne Erfolg bliebe.

Wurde allerdings die/der ArbeitnehmerIn vorsätzlich getäuscht (und kann sie/er diesen Vorsatz auch nachweisen), so ist auch der bloße Motivirrtum (Rechtsfolgenirrtum) relevant, und es kann zu einer erfolgreichen Anfechtung wegen arglistiger Täuschung kommen. In der Praxis scheitert diese Anfechtung in einer solchen Konstellation meist an der fehlenden Beweisbarkeit des Vorsatzes.

Gleiches gilt prinzipiell, wenn die Zustimmung unter Drohung erfolgt ist. Hat zB die/der ArbeitnehmerIn in eine einvernehmliche Auflösung nur deshalb eingewilligt, weil ihr/ihm mit einer Entlassung gedroht wurde, kommt es aber für die Frage der Rechtswidrigkeit der Beeinflussung des Willens darauf an, ob die Androhung der Entlassung rechtmäßig oder rechtswidrig war, de facto also, ob ein Entlassungsgrund tatsächlich vorgelegen war oder nicht. Tatsächlich ist es häufig so, dass ein Entlassungsgrund zwar vorgelegen war, die/der ArbeitgeberIn aber verabsäumt hat, diesen rechtzeitig geltend zu machen. Erfolgt nun eine Drohung mit der Entlassung und wird auf diese Weise eine einvernehmliche Auflösung erzwungen, so ist die Drohung unrechtmäßig, weil der Entlassungsgrund in diesem Zeitpunkt, also verspätet, ja nicht mehr mit Recht geltend gemacht werden hätte können.

Besonders anfällig für Probleme sind die Phasen rund um die Rückkehr aus Karenz bzw Elternteilzeit. Der nachwirkende Sonderschutz währt nur bis vier Wochen nach Wiedereintritt. Das Recht auf Weiterbeschäftigung nach Elternschaft ist aber sehr umfassendes. Es ist rechtlich stark geschützt und wird von der Rechtsprechung großzügig zugunsten der Rückkehrenden interpretiert. Der OGH vertritt dabei den Standpunkt, dass eine Rückkehr nicht nur an irgendeinen Arbeitsplatz im Betrieb zu ermöglichen ist, sondern eben an jenen Arbeitsplatz auf dem die/der Beschäftigte vor der Elternschaft tätig war. Dies gilt auch und insb für einen Rückkehr aus der Karenz in Teilzeit. Es ist daher keine zulässige Argumentation des Arbeitgebers, es sei die bisherige Arbeit nicht "für Teilzeit geeignet". Selbstverständlich kann auch nicht mit Recht vorgebracht werden, es sei zwischendurch zugunsten einer anderen (vielleicht sogar besser qualifizierten?) Person umstrukturiert worden. Die Rückkehrmöglichkeit auf den "eigenen" Arbeitsplatz ist also ein von der Rechtsordnung besonders geschütztes Recht.

DIESE INFORMATIONEN BASIEREN AUF DEM ÖSTERREICHISCHEN ARBEITSRECHT.

GARANTIEN ODER GAR HAFTUNG FÜR PROZESSERFOLGE SIND SELBSTVERSTÄNDLICH AUSGESCHLOSSEN !